HBR, сборник статей по стратегии — отзыв на книгу

Классический сборник от Harvard Business Review на тему стратегии. Собраны статьи мастодонтов: Портер (5 конкурирующих сил), Джим Коллинз, Дэвид Нортон и др. Мастрид для погружения в тему стратегии. 

От себя добавлю, что если ботаете тему стратегии, лучшая (но не идеальная) книга so far: Хорошая / плохая стратегия.

Как обычно, публикую мысли, которые записал себе во время чтения. Поскольку книга — это сборник разрозненных статей, тезисы тоже будут разрозненные.

• • Суть проблемы плохих стратегий заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Если вы планируете, как сократить издержки и нарастить выручку — это не стратегия, это ежедневная работа по повышению операционной эффективности.
  • Определение стратегии по Портеру. Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции с помощью отличающегося от конкурентов набора видов деятельности. Стратегия — это создание согласованности между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от успешного исполнения сразу многих — а не только каких-то отдельных — действий и интеграции между ними. Если между видами деятельности не будет согласованности, у компании не будет уникальной стратегии и достаточной устойчивости.
  • Для того чтобы в долгосрочной перспективе поддерживать прибыльность компании, необходимо адекватно отвечать на вызовы конкурентов. Конечно, все внимательно следят за уже существующими соперниками. Но не забываете ли вы и о других конкурентных силах на рынке? В этой статье Майкл Портер говорит о том, что есть еще четыре силы, которые могут ухудшить ваше положение:
    • покупатели могут снизить цены, столкнув вас с вашими конкурентами;
    • поставщики могут сократить вашу прибыль, если повысят цены;
    • вторжение новичков, жаждущих захватить рынок, может потребовать увеличения ваших инвестиций в развитие бизнеса;
    • товары-заменители могут украсть у вас часть потребителей
  • Задача стратега — сократить ту часть прибыли, которая уходит к поставщикам, покупателям и производителям товаров-заменителей или которой приходится жертвовать, чтобы не допустить появления новых конкурентов
  • Видение компании. Видение непременно должно включать в себя два главных компонента: базовую идеологию и образ будущего компании. Базовая идео­логия определяет, каковы ключевые убеждения и смысл существования компании. Образ будущего — это то, чем компания стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать — некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие.
  • Базовая идеология состоит из двух элементов.
    1. Ключевые ценности — это небольшое число руководящих принципов, не связанных с условиями внешней среды. Так, например, ключевые ценности Disney — творческая фантазия и следование нравственным нормам — рождаются не из требований рынка, а из твердой уверенности основателя компании в том, что данные понятия важны сами по себе. Великая компания скорее изменит рынок (или найдет других клиентов), чем изменит свои ключевые ценности.
    2. Основное предназначение — смысл существования компании. Не стоит путать его с товарными линиями или потребительскими сегментами. Это идеалистическое представление сотрудников компании о том, зачем они работают. Основное предназначение Dinsey в том, чтобы делать людей счастливыми, а не в том, чтобы строить парки и снимать мультфильмы.

• Образ будущего компании — второй компонент действенного видения, также состоит из двух элементов
  1. Глобальные амициозные цели (BHAGs) — это амбициозные планы, которые движут всей компанией. Для их достижения требуется много времени: от 10 до 30 лет.
  2. Наглядное описание — яркая, привлекательная и точная картина будущего компании, которое наступит при условии достижения амбициозной цели.
• Миссия компании. Как определить миссию: представьте, что вашу компанию завтра покупают и закрывают. Что потеряет мир в связи с этим?
• Исследования Нельсона, Мартин и Пауэрс показывают, что компании, которые можно считать образцами исполнительской деятельности, задействуют два рычага, имеющие гораздо бо́льшую силу, чем структурные изменения.
  • Прояснение прав на принятие решений — например, точное определение того, кто отвечает за каждое из решений и кто должен обеспечить его исполнение.
  • Обеспечение всех необходимых информационных потоков — например, создание связей между менеджерами для построения сетей сотрудничества между подразделениями, имеющих критическое значение для новой стратегии
• 7 правил реализации стратегии
  • Будьте проще и конкретнее. Избегайте длинных, затянутых описаний величественных целей, вместо этого понятным языком опишите, что компания будет или не будет делать
  • Обсуждайте предположения, а не прогнозы. Будьте уверены, что предположения, лежащие в основе ваших долгосрочных планов, отражают как реальную экономическую ситуацию на рынках, так и эффективность работы компании по сравнению с ее конкурентами
  • Говорите на одном языке. Важно, чтобы руководство, маркетинг и финансовые и стратегические подразделения использовали единые параметры для оценки производительности компании. Некоторые высокоэффективные компании ориентируются на конкурентов, чтобы оценить размер пула прибыли, доступного на каждом конкретном сегменте рынка компании, потенциал роста пула и вероятную долю в этом пуле, учитывая объем присутствия на рынке и прибыльность компании. Благодаря единой терминологии руководству проще оценивать финансовые перспективы.
  • Обсудите заранее распределение ресурсов. Узнайте у всех подразделений, когда и какие ресурсы им потребуются для реализации сформулированной стратегии. Вопросы вроде «Насколько быстро мы сможем задействовать новый торговый персонал?» или «Как быстро отреагируют конкуренты?» положительно влияют на осуществимость прогнозов и планов.
  • Четко укажите приоритеты. Чтобы успешно претворить в жизнь любую стратегию, необходимо сделать лишь несколько ключевых шагов в нужное время и правильным образом. Четко расставляйте приоритеты, чтобы все понимали, на что следует направить усилия.
  • Постоянно отслеживайте результаты. Постоянно следите за исполнением работы в реальном времени, с тем чтобы оперативно разрабатывать новые предпосылки и перераспределять ресурсы. Это позволит заметить дефекты в плане и срывы исполнения, а также справиться с этими трудностями.
  • Развивайте умение исполнять. Уровень качества стратегии определяется людьми, которые делают свое дело. Пусть подбор персонала и его обучение станут приоритетной задачей для всего руководства.
• Разрыв между стратегией и результатом порождает безразличие к результатам деятельности. Во многих компаниях срыв цикла планирования и реализации усиливается — точнее, усугубляется — малозаметным изменением климата в коллективе. С нашей точки зрения, этот сдвиг происходит незаметно, но быстро, и как только это представление укоренилось, с ним трудно бороться. Сначала нереалистичные планы создают у всех работников ощущение, что они не будут выполнены. Затем, когда эти ожидания подкрепляются опытом, становится нормой, что запланированные результаты никого ни к чему не обязывают и никаких последствий невыполнение плана за собой не влечет. Вместо того чтобы напрягаться, стараясь выполнить план, менеджеры в ожидании провала стремятся защитить себя от негативных последствий и тратят время на изобретение благовидных оправданий, вместо того чтобы работать на улучшение результата. Организация становится менее самокритичной и менее интеллектуально честной в отношении своих недостатков, а вследствие этого теряет способность работать эффективно.