Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рецензия на книгу.

Начал 2021 год с прочтения книги, о которой в узких кругах менеджеров очень много говорят в последнее время: «Никаких правил. Уникальная культура Netflix». Спасибо Мише Трутневу за рекомендацию.

В книге много идей, которые кажутся сложно применимыми в реальной жизни, особенно в российской корпоративной культуре. Читали книгу? Расскажите о своих впечатлениях у меня в фейсбуке.

В этом посте основные мысли и тезисы, которые меня зацепили. Отсебятину я выделяю [квадратными скобками].

Вся идея книги и культуры Netflix сводится к 3-м основным принципам

1. Постоянно повышай концентрацию таланта
2. Культивируй предельную откровенность
3. Ослабляй контроль

Эти принципы раскрываются по спирали: сначала на первом круге мы приступаем к базовым составляющим каждого принципа, затем на следующих витках все более и более углубляем их.

КОНЦЕНТРАЦИЯ ТАЛАНТА.

Сделайте так, чтобы в вашей организации работали только топ-перформеры.

Нанимайте лучших людей.

[Тут ничего нового — почти все мы слышали до этого: например, в книге WHO. Рекомендую описанную там методологию для найма]

Одаренные сотрудники вдохновляют друг друга.

Если у вас в команде есть несколько середнячков / нытиков / токсичных ребят — это настроение очень скоро, вероятно, распространится на всю команду. Сотрудник, который работает не в полную силу, — это не отдельная проблема. Это потенциальная проблема всей команды.

Платите людям много денег

В Netflix решили, что на технических должностях, где есть потолок качества и продуктивности, будут платить среднюю рыночную зарплату. Но на творческие должности менеджеры будут приглашать по одному профессионалу высочайшего уровня и платить ему больше, чем где-либо, — вместо того чтобы нанять дюжину средних работников. Пусть в компании будет компактный штат. В книге предлагается возложить на одну «звезду» обязанности целой группы, но и вознаграждение при этом назначить поистине звездное.

Премии мешают гибкости

Cистема поощрительных выплат основана на слепой вере в то, что мы способны предвидеть будущее и в любой момент готовы поставить задачу, которая надолго сохранит актуальность. Однако в Netflix, где оперативно менять курс приходится все время, нам не нужно, чтобы к концу декабря сотрудники получали премию за выполнение задач, поставленных перед ними еще в январе. Что, если они в начале года бросят все силы на достижение цели и все последующие месяцы не будут отслеживать другие ценные возможности?

Книга советует: откажитесь от выплат, привязанных к KPIs. Направьте все средства в общий зарплатный фонд.

Отпустите своих сотрудников ходить по собеседованиям

Научите людей добывать информацию и регулярно уточнять свою рыночную стоимость (и стоимость подчиненных). Вероятно, для этого потребуется отвечать на звонки рекрутеров или даже ходить на собеседования в другие компании. Корректируйте зарплаты с учетом новых данных.

[Вот это один из дискомфортных тезисов во всей книге. Во всех знакомых мне корпкультурах в России это сочли бы максимальным зашкваром]

Задавайте себе вопрос о своей команде

Регулярно спрашивайте себя: «Если этот сотрудник завтра захочет уйти, буду ли я удерживать его?». И если ответ «нет», то расставаться надо прямо сейчас по инициативе работодателя.

ПРЕДЕЛЬНАЯ ОТКРОВЕННОСТЬ

Тут идея в том, чтобы поощрять максимальную прозрачность во всем.

[Для того, чтобы еще «размотать» мысль этого принципа, рекомендую прочитать «Принципы» Рея Далио — откровенность или, как он ее называет, «радикальная прозрачность», — одна из ключевых ценностей его компании Bridgewater]

Всегда прямо и прозрачно сообщайте команде о том, почему расстаетесь с тем или иным сотрудником

Вот пример письма, которым руководство сопровождает увольнение специалиста:

Уважаемые коллеги, со смешанными чувствами объявляю об увольнении Джейка. До недавнего времени Джейк был одним из кандидатов на руководящую должность высшего уровня. Оценивая результаты его работы, мы, к сожалению, выяснили, что он не всегда проявляет те качества, которых мы ждем и требуем от лидера. В частности, Джейк не только утаил от руководства серьезный кризис в команде, но и не счел нужным откровенно ответить на прямые вопросы о ситуации. Джейк проработал в Netflix несколько лет, и многих, несомненно, удивит новость о его уходе. Его заслуги перед компанией бесспорны, но в свете вскрывшихся фактов наше дальнейшее сотрудничество невозможно.

Быстро и прямо доносите обратную связь

В книге советуют прямолинейно и не затягивая доносить всю обратную связь. Не нравится, как коллега ведет себя на встрече? Сразу скажи ему об этом. Считаешь, что руководитель лукавит, выступая на общем собрании? Подними руку и сразу заяви об этом.

В книге есть несколько примеров, которые иллюстрируют этот принцип.

[И когда я их читаю, меня немного бомбит. Я верю, что жесткая прямолинейная критика вредит культуре, а не помогает ей. Обратная связь — это мегаважно, и ее действительно нужно быстро и прямо давать, но ни в коем случае не в стиле «Это глупости. Я считаю, что это непрофессионально, и предложенная история не будет работать». Сформулированный таким образом фидбек вселяет в людей страх перед ошибками и высказыванием собственного мнения.

Вместо этого всю обратную связь я нахожу максимально эффективным формулировать по принципам ненасильственного общения. Это невероятно офигенная и экологичная система, которая работает безупречно.]

Рассекретьте документы

Не бойтесь показывать людям черновики, рассылайте сырые версии презентаций, рассказывайте о планируемых реструктуризациях. Не ждите, пока пространство заполнится слухами [как правило, самыми страшными].

В долгосрочной перспективе утаивание секретов создает токсичную среду в коллективе. Люди чувствуют себя обделенными информацией. Даже если какие-то решения еще не приняты (например, вы планируете сократить 10% штата своего подразделения) — делитесь ими с командой. Пусть она знает то же, что и вы.

[Это важный и не менее «тяжелый» принцип, чем предыдущие. Работая в больших корпорациях, я многократно сталкиваюсь как с предельной откровенностью, так и с секретничеством. Чего греха таить, сам нередко что-то рассказываю не сразу, т.к. переживаю, что информация может быть воспринята неправильно. Я пока не научился следовать описанному тут принципу, но уже начал экспериментировать. Посмотрим, что из этого получится].

Ослабляйте контроль

Неконтролируемые расходы

В Netflix нет процедуры согласования выплат и трат. Ни на командировки, ни поставщикам, ни на мероприятия — ни на что. Вместо этого рекомендуется управлять не через контроль, а через контекст.

[чуть дальше будет подробнее об этом принципе, а пока пример, как он проявляется в теме расходов сотрудников]

В Netflix вы действительно можете тратить любые суммы, ни с кем их не согласовывая.

Однако прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план, эту мебель и т.п. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке — оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что-нибудь подешевле.

Управляйте не контролем, а контекстом

Представьте, что вы открыли свой ресторан, и вам нужно объяснить шеф-повару, какую кухню вы хотели бы получить на выходе.

Первый вариант: составить для шефа подробное меню, выдать стопку рецептов, оговорить подачу и вкус.

Второй вариант: объяснить повару концепцию ресторана, желаемые ощущения гостей, принципы, которым вы следуете при создании правильной атмосферы. И дать профессионалу самостоятельно решать, как достигать этих целей.

Если применять эту идеологию к Нетфликсу, то в компании придерживаются такого подхода:

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

Децентрализация. Решения принимаются линейными менеджерами.

В Нетфликсе большинство решений принимаются самими исполнителями.

Рид так крепко верит в децентрализацию, что, по его представлениям, хорошо справляется со своей задачей только тот руководитель, у которого много свободного времени.

Однако децентрализованная модель принятия решений может сработать лишь при высокой концентрации таланта и беспрецедентной прозрачности рабочего процесса. Без этих элементов результат может оказаться прямо противоположным.

«Мы не требуем, чтобы сотрудник постоянно бегал за разрешением к начальству. Но мы точно знаем: чтобы принять грамотное решение, нужно досконально разобраться в ситуации, собрать различные мнения и просчитать все варианты». Если сотрудник принимает важное решение, не посоветовавшись с остальными членами команды, в Netflix считается, что он злоупотребил предоставленной свободой.»

Мне очень понравился этот тезис:

Под договором должно стоять имя человека, который готовил сделку, а не руководителя подразделения или вице-президента. Чужая подпись снимает ответственность с человека, который курирует проект.

Вот иллюстрирующий его пример из книги:

Я проработал в Netflix всего несколько недель, когда пришло письмо из юридического отдела. Там говорилось: «Омарсон, вы уполномочены подписывать контракты и соглашения от имени Netflix в Бразилии». Я подумал, что в письмо забыли вставить часть информации, и немедленно уточнил: «До каких сумм? Если понадобится превысить лимит, с кем это согласовывать?» Мне ответили: «Суммы на ваше усмотрение».

Я ничего не понимал. Они хотят сказать, что я могу подписывать миллионные контракты? Как можно давать такие полномочия сотруднику латиноамериканского отдела, которого они знают всего несколько недель? Мне было одновременно и радостно, и страшно. Когда оказывают такое доверие, его необходимо оправдывать и принимать предельно взвешенные, разумные решения. Ведь мне придется решать за своего начальника, и за его начальника, и за начальника начальника моего начальника и вообще за весь Netflix — причем самостоятельно, без всяких согласований!

Пожалуй, я еще никогда не ощущал себя ответственным настолько остро. Это чувство заставляло меня работать с полной самоотдачей — так, чтобы каждый подписанный мной договор шел на благо компании.

В передовой динамичной компании право принимать серьезные решения должно принадлежать сотрудникам всех уровней, а не быть привилегией руководящей верхушки.

Чтобы этот принцип работал, руководитель должен научить команду не угождать начальству — в соответствии с принципами Netflix.

Когда в компанию приходят новые сотрудники, объясните, что у каждого из них на руках метафорические фишки, которые можно использовать по своему усмотрению. Одни ставки сыграют, другие — нет. Об успехах сотрудника будут судить по общему итогу ставок, а не по каждому конкретному результату.

Чтобы помочь сотрудникам делать удачный выбор, научите их пробовать идеи на прочность, искать альтернативные мнения и проводить эксперименты.

Объясните команде, что из любого неудачного выбора необходимо извлечь уроки и поделиться опытом с коллегами.

Инновационный цикл Нетфликс или сбор обратной связи по идеям

1. Найди несогласных, социализируй идею. Покажи ее многим людям, собери от них обратную связь. Чем более она отрицательная — тем полезнее, т.к. это поможет взглянуть на нее критическим взглядом.
2. Протестируй идею. Собери данные, сбей прототип, сделай софтлонч на узком рынке, проверь, если кто-то из конкурентов уже делал что-то подобное.
3. Сделай ставку. Информация собрана и ты веришь в идею? Принимай решение и вперед!
4. Выиграешь — отпразднуй. Проиграешь — поделись опытом. После каждого проекта в Нетфликсе принято собирать встречу и делиться опытом (если это был фейл) или бурно отмечать успех.

Читали книгу?

Расскажите о своих впечатлениях у меня в фейсбуке.

Не могу сказать, что согласен со всеми тезисами из книги. Однако она точно дает много пищи для размышлений.

В посте использованы цитаты текста из книги «Никаких правил. Уникальная культура Netflix. Рид Хастингс, Жрин Мейер; пер. с англ. Марии Сухотиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. Купить книгу.