Мой подход к стратегии
Стратегия компании, бизнеса. Сложная тема. У каждого руководителя свой подход. Пока есть время в выходные, решил поделиться своими мыслями, как я в последнее время подходил к осознанию стратегии.
Каждая ситуация уникальна
Начать я хочу с тезиса о том, что каждая компания уникальна, и в каждом конкретном случае фокус при определении стратегии может смещаться в сторону одних или других элементов в зависимости от ситуации.
Мои тезисы основаны в большей степени на больших корпорациях, чем на стартапах. Хотя у меня есть хороший опыт и тех и других проектов, подобные стратегии скорее актуальны для уже работающих компаний, чем для абсолютно новых.
Помните об этом. Я бы не стал слепо копировать мой или любой другой подход. Не забывайте про булшит-коэффициент.
Как я вижу канву стратегии
- WTF is going on
- Ищем главную проблему бизнеса
- Что происходит на рынке
- Что с клиентами
- Какие у нас есть SWOT
- Какая самая большая и важная для нас цель. BHAG.
- Исходя из вышеизложенного:
- Как будет выглядеть результат через 3 года
- Общие принципы, которых надо придерживаться
- Сколько стоит вся затея
- Фокус на ближайшие 12 месяцев по принципу 80/20
- Какие есть риски
- Какая нам нужна команда
WTF is going on
Задача номер один — разобраться, а что вообще происходит. Какую проблему мы решаем? Почему именно её? Все ли одинаково видят вызов, который нужно адресовать? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно поговорить с максимальным количеством людей: смежные руководители, сотрудники своей и других команд, клиенты, все ключевые функции (основные продукты, финансы, ИТ, юристы).
Обычно я делаю это в формате встреч 1-1, где задаю ряд вопросов:
- Какие основные проблему, на твой взгляд, нужно решать с помощью [направления бизнеса, создания нового продукта, стратегии трансформации и т.п.]?
- Какая из них самая важная? Почему именно она?
- Если мы их решим, то каков образ будущего, которое мы получим? Что в нем хорошего?
С каждой встречи я веду подробные заметки и записываю проблемы/вызовы, которые всплыли в ходе беседы. Полученный список проблем я экспертно ранжирую по степени важности.Задача номер два — проанализировать ситуацию на рынке.
Тут я, если нужно, ищу/покупаю отчеты, разговариваю со знакомыми экспертами, читаю аналитику, статьи, новости.
Растет ли рынок, на котором мы хотим работать? Много ли конкурентов? На чем они фокусируются? Есть ли место для нового игрока? Какие ниши выглядят не закрытыми? Какую долю мы реалистично можем занять на горизонте 3—5 лет?
Задача номер три — максимально глубоко погрузиться в ситуацию с клиентами/покупателями/
Раньше я для этого использовал Customer Development, в последний раз перешел на JTBD.
На этом упражнении нужно провести несколько десятков интервью с потребителями, чтобы:
- Поискать основные важные для них Jobs
- Понять, как наши продукты уже закрывают текущие потребности
- Определить основные проблемы наших продуктов глазами клиентов
- Отранжировать найденные работы и возможные решения по степени болезненности для пользователя (что сильнее всего болит)
Родненький SWOT-анализ
По итогам первого этапа здорово нанести все находки в том числе на матрицу SWOT, чтобы лучше понимать наши возможности и ограничения.
При создании стратегии важно фокусироваться не только на результатах будущего, но и трезво оценивать барьеры, которые стоят конкретно перед нами на пути к большим достижениям. Есть ли у нас сильные преимущества? Как организационные, так и рыночные и любые другие.
Большая волосатая цель (BHAG)
К этому моменту у вас постепенно появится понимание, ради чего всё это затевается? Всё это — в смысле то, стратегию чего вы разрабатываете. Тут я превращаю это в цель.
Эта цель должна будет мотивировать всю команду, быть ориентиром на следующие несколько лет.
Например:
- не менее 20% всех продаж вторичной недвижимости в России проходит через нашу площадку
- новое направление бизнеса будет приносить не менее 30% выручки всей группы
- нашими сервисами пользуются не менее 10 млн клиентов
- и т.п.
Как-то специально эту цель придумывать не нужно. Она сама начнет у вас наклевываться по ходу первого этапа.Цель должна быть «с растяжечкой», то есть более амбициозной, чем базовая реалистичная достижимая.
Формулируем стратегическую мысль
На этом этапе можно приступать к формулированию оставшейся структуры стратегической мысли. Обычно у меня получается примерно так:
Как будет выглядеть результат через 3 года. Начинать надо с результата. К чему мы придем. Какова картинка будущего.
Общие принципы, которых надо придерживаться. Как мы будем идти к этой картинке. Что нужно сделать. Какие самые важные проблемы адресовать.
Фокус на ближайшие 12 месяцев по принципу 80/20. Что мы сделаем в первый год и каких результатов ожидаем.
Какие есть риски. Что может пойти не так, как мы к этому подготовимся?
Сколько стоит вся затея. Финмодель, доходы и расходы, драйверы.
Какая нам нужна команда. Когда и кого мы будем нанимать. Какие компетенции нам нужны. Что будем аутсорсить, а что растить инхаус.
—
Понятно, что это лишь моя практика и мысли. Подходы могут быть разные в зависимости от того, где сейчас мы находимся и чего хотим достичь, насколько высока неопределенность.
Расскажите, как вы подходите к определению стратегии, в комментариях.
Если вы здесь впервые
Меня зовут Кирилл, мне 31 год. За почти 10 лет в сфере создания цифровых продуктов я успел поработать в Сбербанке, Альфа-Банке и МТС, провалить пару собственных стартапов и сделать небольшой экзит из еще одного, а также поучаствовать в выводе на рынок РФ абсолютно новой категории услуг — автомобилей по подписке. Днем я — корпорат и руковожу цифровыми каналами в банке, а в остальное время езжу на мотоцикле, играю в сквош и футбол, катаюсь на сноуборде и вейксерфе, читаю книги. В этом блоге пишу на разные темы. Чуть подробнее на главной.
