High Output Management, обзор книги

Книга СЕО Интел, Энди Гроува, — эдакое базовое руководство по тому, как быть менеджером. Несмотря на то, что она впервые издана аж в 1983 году, советы остаются максимально актуальными и по сей день.

Ниже несколько тезисов, которые показались мне важными, интересными и релевантными (для меня).

Тезисы:

• Важно понимать, что информация, которая доходит до вас как до руководителя, как правило искажена: иерархией сотрудников, которые ее донесли; деталями и настроением говорящих и т.п. Поэтому необходимо, чтобы источники информации были независимыми и могли переподтверждать друг друга
• Некоторые спорят, о том, что же правильно считать результатом работы менеджера. Мнение Энди однозначно: выхлоп от работы менеджера — только результат его команды, потому что сам он ничего особенного не делает
• График СЕО Интела выглядит так: встречи-встречи-встречи. У меня примерно так же (хотя куда мне до СЕО), и я от количества встреч фрустрирую. Уверен, что в наше время можно эффективно работать и без стольких митингов, но тут вопрос культуры целой организации.
• В Интеле приняты Mr. Clean визиты, в рамках которых менеджеры ходят в те филиалы или куски производства, куда обычно не пошли бы. И формально цель оценить чистоту и состояние производства, хотя на самом деле — погрузить менеджеров в процессы и диалоги с рядовыми сотрудниками
• Продуктивность менеджерской работы = результаты на единицу времени; увеличивается 3-мя способами:
  • Увеличение скорости работы
  • Усиление эффекта от своей деятельности
  • Переключение фокуса с низко-результативных активностей на высоко-результативные
  • Мысль в том, что эффективнее всего делать именно третье — заниматься как можно более результативными вещами. То есть берешь самое важное и фигачишь. Мелочи можно отложить на потом или делегировать.
• 4 часа в неделю — столько в среднем вы должны уделять времени каждому из своих прямых подчиненных; соответственно, их количество должно быть адекватным: от 3 до 7 человек.
• Принятие решений: старший по званию на митинге должен модерировать дискуссию, направлять ее, но не навязывать свое решение. И только если в отведенное время решение не найдено, он должен самостоятельно его принять
• Есть два типа митингов: процессно-ориентированные, в ходе которых происходит обмен информацией, и результативные — цель которых принять решение по вопросу
• Перед принятием каждого решения нужно поставить 6 вопросов:

1. Какое решение мы вообще принимаем? О чем оно?
2. Когда нужно принять решение?
3. Кто будет окончательно решать?
4. С кем нужно проконсультироваться перед принятием решения?
5. Кто будет ратифицировать или может наложить Вето на решение?
6. Кто должен быть проинформирован о принятом решении?

• TRM — Task Relevant Maturity — комбинация опыта и зрелости, необходимая для решения задач определенного типа; например, человек с высоким TRM в Digital Product Management может не показать никаких результатов, если завтра станет продактом в компании, производящей спортивную одежду. Что при этом не означает, что он плох — просто его TRM для конкретно этой позиции недостаточно высок.
• Если ценный сотрудник сообщил об уходе внезапно, то нужно моментально все бросить и поговорить с ним, ведь он важен для вас и для компании

Общее впечатление

Книгу часто считают must read для менеджеров. Много практических советов и кейсов. Не покидало ощущение, что некоторые из описанных подходов в 2019 году уже не являются самыми эффективными. Однако большая часть универсальна и актуальна на 150%.

Оценка: 9/10

Отзывы из интернета

В поддержку

This is not a review, rather some thoughts that occurred to me while reading the book. As manager of a small team I found the book to be full of very practical advice. In particular, the Part 4 — The Players contains very useful processes which are immediately applicable to my daily activities as a manager. Grove’s main accomplishment in this book, is the simplification of very complex organizational concepts and processes into simple steps that anyone can follow and manage. Grove is clearly a decisive individual, this also emerges clearly from the text. He lays out a dilemma, lists the pros and cons and then makes a decision, for better or worse. The book is also a very frank account of the ups and downs of management, the author shares his mistakes and moments when his judgement was not accurate. You get the feeling, that he wrote the book, had it proof read and published, and was not at all concerned with the politics or how he would be perceived. Grove’s dedication to Intel and its employees is also abundantly clear, it must have been a real privilege to work with a manager to that caliber.

Негативный

This book is overcomplicating very simple concepts. I have 12 years managing my own business, and I am resonant with many things Andy says in this book but he overcomplicates most of it, unnecessarily. It makes it hard to follow, and uninteresting. I was hoping to see some simple advice with very wide applicability, but it’s hard to make it simple based on his choice of words.

If you want to read a book that is simple, easy to understand and with anecdotes, Ben Horowitz has done a better job explaining this. I do want to say, Andy Grove had another book called Only the paranoid Survive. That was a very good book. But this one, High Output Management, is too complicated for my taste.

Комментарии в Fb: перейти