11 pm

Kirill
Gurbanov's
Space X 11 Pro Max

Первые 90 дней

Вы не поверите, но этот пост я пытался написать почти два года. Не сказать, что он какой-то особенно большой или сложный, нет. Просто изначально я очень перфекционистски подходил к нему, из-за чего родил дичайше сложную структуру. Приступал к написанию раз пять, но всякий раз забрасывал. Он лежал в моем списке в статусе «Пишу» и незримо высасывал энергию, всякий раз, когда мой взгляд натыкался на него )))

Наконец, сейчас, пока лечу в самолете, психанул и просто накидал из головы то, что думаю на заданную тему. Так что сорри, если получилось немного сумбурно. 

Когда я несколько раз в своей карьере выходил в большую корпорацию на новую менеджерскую должность, будь-то в той же компании или в новой, я чувствовал тревогу. А вдруг меня не примет коллектив? А вдруг окажется, что я не вывожу? А вдруг я ввяжусь в корпоративную политику и междоусобные войны, и это будет меня демотивировать и мешать?

На удивление, на тему смены работы или роли практически нет книг. Единственное, что мне тогда удалось найти, — книга First 90 days, которая рассказывает о том, что делать в первые 3 месяца на новом месте.

В этом посте я, пусть немного сумбурно, но попытался изложить своё видение, как имеет смысл подходить к новой работе или новой роли в первые три месяца после выхода. 

После нескольких кейсов смены работы и за шесть лет опыта в больших корпорациях я вижу вполне конкретный набор шагов, которые необходимо сделать новоиспеченному менеджеру на новом месте работы (неважно, в вашей текущей компании или в новой).

  1. Оценить состояние дел в организации
  2. Оценить состояние во вверенной зоне ответственности
  3. Синхронизировать ожидания с руководством
  4. Понять для себя тактический вектор дальнейшей работы
  5. Наметить quick wins и сделать их

Базово первые 30-45 дней работы должны быть очень плотно забиты встречами 1-1 со всеми возможными будущими контрагентами: руководством — своим непосредственным и их смежными менеджерами, вашими peers, членами своей команды, клиентами, партнерами. 

Цель этих встреч: оценить состояние дел в компании и в вашей зоне ответственности. 

Встречи 1-1

Проведите как можно больше встреч 1-1. На них люди смогут вам с меньшей сдержанностью рассказать, как дела обстоят на самом деле. 

Натурально, в зависимости от роли, предстоит провести от 30 до нескольких сотен встреч. 

Какие вопросы задавать? 

  1. Какие сейчас главные задачи, на твой взгляд, стоят перед нашим направлением и перед компанией? 
  2. Почему именно они, и как мы тут оказались? 
  3. Какие самые большие точки роста есть у нас на твой взгляд?
  4. Что должно случиться, чтобы мы воспользовались этими возможностями? 
  5. Если бы ты был(а) на моем месте, что бы ты делал(а) в первую очередь? 

Чем больше интервью вы проведете, тем больше у вас будет складываться картинка. 

По каким частям эту картинку имеет смысл складывать? 

Состояние дел в организации

Инициативы. Как устроен процесс защиты и реализации новых стратегических инициатив? Нужна ли поддержка коллегиального органа или достаточно согласия руководителя? Как щищается бюджет? 

Состояние бизнеса. Что с основными метриками бизнеса? Какие самые главные вызовы сейчас стоят перед компанией? Как вы можете помочь? 

Бюджетирование. Как устроен бюджетный процесс. Что нужно сделать, чтобы обеспечить себе финансирование своих проектов? 

Проблемы. Какие из проблем в бизнесе вообще и в вашей зоне ответственности в частности являются основными? Что требует решения как можно скорее, а что может подождать? 

Управление производством и проектами. Как устроена ИТ-составляющая организации? Как осуществляется управление производством? 

Прочие процессы: найм, юридическая служба, безопасность, operations и т.п.

Вверенная зона ответственности

Перфоманс. Если ваша часть бизнеса существовала до вашего прихода, как она перформила? Как ставились цели и кем? Были ли они амбициозными или в них была заложена перестраховка? Использовались ли бенчмарки? Что происходило, если цели не выполнялись?

Корневые причины. Если перфоманс был хороший, почему? Какая часть играет основную роль? Стратегия, команда, культура, хорошая видимость направления изнутри компании.

Если перфоманс был плохим, в чем причина? Техника, отсутствие стратегии, некомпетентная команда? Недостатки системы управления? 

История изменений. Что происходило до вашего прихода? Какие усилия по улучшению ситуации предпринимались? Что получилось, а что нет? 

Текущая ситуация. Есть ли стратегия и видение направления? Следует ли ему команда? Если нет, почему? Если да, то приведет ли принятая стратегия вашего бизнеса в точку, в которую движется вся организация? 

Команда вашего направления. Кто показывает себя хорошо, кто нет? Запросите последнюю обратную связь 360 по каждому сотруднику. 

Процессы. Все ли в порядке с текущими процессами? Что требует скорейшего изменения? 

Быстрые победы. Какие изменения вы можете сделать быстро? Что есть из горящего, но относительно легко решаемого? 

Синхронизируйтесь с руководством 

Ваш успех — ответственность только ваша, не вашего руководителя. Проводите как минимум одну встречу с руководителем в неделю, чтобы сверять прогресс и ожидания. Советуйтесь, в правильную ли вы сторону идете, ничего ли не упускаете. 

Синхронизируйтесь с вашими горизонтальными коллегами и ключевыми контрагентами в компании

Критическую роль в успехе менеджера играет то, насколько ему удается выстраивать эффективные взаимоотношения с партнерами. 

Создайте для себя инструменты сбора обратной связи, обмена мнениями, возможность услышать предложения. Соберите свой Advisory Board, куда включите нужных людей (но не больше 10 человек). Периодически выносите на них апдейты и вопросы, собирайте мнения (но как именно поступать — решаете только вы). 

Определите вектор дальнейшей работы

Примерно через 3-4 недели ваше понимание происходящего будет уже вполне отчетливым. 

Начните трансформировать его в стратегию и видение, пробуйте сразу прорисовывать картинку будущего, которое вам нужно построить. 

Какие ключевые проблемы нуждаются в решении? 

Каков образ целевого результата, которого мы хотим достичь?

Каков конкурентный ландшафт? Что происходит на рынке? Как это повлияет на ваш бизнес? 

Какие шаги требуется предпринять, чтобы перейти из точки А в точку Б? 

Выработайте тактику.

  1. Если ваша роль продуктовая, попробуйте как можно скорее начать проводить продуктовые эксперименты? Продакту лучше не засиживаться долго в теории.
  2. Какие quick wins можно достичь за 3-4 месяца? Что из этого самое важное? 
  3. Какие острые проблемы нужно решить в самое ближайшее время?
  4. Что делать с командой? Кого срочно нужно нанять, с кем нужно быстро расстаться, кому надо помочь с ростом и развитием? 
  5. Какие данные вам нужны? Чем раньше вы запросите нужную информацию, тем быстрее сможете принимать решения на основе ее. 
  6. Сколько денег потребуется в первый год? 

Прочее

  • Не бойтесь кому-то не нравиться. Ваша задача не в том, чтобы со всеми дружить.
  • Найдите наставника или равного из другой компании, чтобы поддерживать друг друга и обсуждать успехи и трудности
  • Попробуйте излишне не сближаться ни с кем в первое время, чтобы избежать манипуляций на собственном чувстве долга и вины.

Если вы здесь впервые

Меня зовут Кирилл, мне 31 год. За почти 10 лет в сфере создания цифровых продуктов я успел поработать в Сбербанке, Альфа-Банке и МТС, провалить пару собственных стартапов и сделать небольшой экзит из еще одного, а также поучаствовать в выводе на рынок РФ абсолютно новой категории услуг — автомобилей по подписке. Днем я — корпорат и руковожу цифровыми каналами в банке, а в остальное время езжу на мотоцикле, играю в сквош и футбол, катаюсь на сноуборде и вейксерфе, читаю книги. В этом блоге пишу на разные темы. Чуть подробнее на главной.