Роль менеджера в Apple

Прочитал в HBR статью о том, как выстроена и работает организационная структура в Apple.

Заинтересовал один тезис, на тему которого предлагаю подискутировать.

Авторы утверждают, что система менеджмента в Apple опирается на максимальную экспертность руководителей на каждом уровне управления.

Ниже несколько тезисов из оригинальной статьи (перевод мой):

• Эппл — не компания, где топ-менеджеры управляют менеджерами. Это компания, где эксперты управляют экспертами.
• Легче эксперта научить пипл-менеджменту, чем менеджеру дать глубокую экспертизу.
• На примере VP of Applications, Роджера Рознера (около 1 000 чел. в управлении), его распределение времени выглядит так: 40% owning (сам управляет и обладает глубочайшей экспертизой), 30% learning (изучает новые вверенные направления, которые впоследствии должны переместиться в Owning), 15% Teaching (наставляет своих менеджеров, как разрабатывать продукты в соответствии с Apple-стандартами) и 15% Delegating (полностью делегировал направления, в которых не является экспертом).

Далее начинается часть под названием

«Конечно, где Кирилл Гурбанов, а где Apple, но…»

Но мне сложно согласиться с таким подходом. Я склоняюсь к тому, что на уровне general management руководитель в первую очередь должен быть сфокусирован на пипл-менеджменте и развитии своих менеджеров, делегировать им принятие максимального количества решений, и единственное, что делать самостоятельно, и то — с большими оговорками, — это формировать общее стратегическое видение.

Ключевые навыки любого топ-управленца — пипл-менеджмент и делегирование. Успехи направления делаются не руками руководителя, а его командой. Без команды руководитель не сможет достичь результата. Поэтому фокусом №1 у менеджера должен быть подбор талантливых профессионалов, которые будут реализовывать стратегию бизнеса, создавая прорывные продукты.

Чем больше в твоей ответственности различных направлений, тем сложнее быть экспертом. Более того, темп развития любых технологий сегодня настолько высок, что для того, чтобы успевать быть на передовой, нужно много времени тратить на обучение и применение новых подходов в работе.

Наверное, это возможно в идеальных условиях, но на практике с годами неизбежно начинаешь отставать от локальных новшеств и фокусироваться удается только на трендах и возможностях, на высоком концептуальном уровне.

Когда я работал продакт-менеджером — около шести лет в своей карьере — я читал большинство выходящих книг, все возможные блоги, сам писал на эту тему, пробовал применять новые штуки в своей работе.

Будучи продактом, в каждой новой индустрии, в которую я был вовлечен: маркетплейсы и лидогенерация (2012—2013), мобильные приложения и печать фотографий (2014—2015), банковские продукты для юрлиц (2016—2018), автомобили по подписке (2018), банковские продукты для физиков (2019—н.в.) — я неизбежно погружался в матчасть и разбирался в том, как все устроено.

Однако, смещаясь в сторону CPO и далее general management, требовалось переводить все большую часть фокуса на управление людьми, трансформацию организации, стратегию, инновации и другие темы, опыта в которых не хватало.

С тех пор объем новых материалов, знаний и опыта, полученных мною в сфере управления продуктом или, скажем, в автомобильной индустрии, сильно сократился.

Знаю ли я сейчас всё, что происходит вокруг в этих сферах? Конечно, нет. Только в общих чертах. Но мне выпала честь работать с командой профессионалов, которые знают и погружены.

На мой взгляд, в этом и состоит задача менеджера — собирать людей, которые круче, чем ты, разбираются в своем направлении, и помогать им достигать лучших результатов.

Если ставить во главу угла экспертность, велик риск заботтлнечить принятие решений и получить модель HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), когда побеждает точка зрения того члена команды, кто выше всех в иерархии, потому что крутая экспертиза далеко не всегда соседствует с возможностью слышать фидбек и критически относиться к собственным идеям.